董軍(微博)給人最為深刻的印象就是謙遜，這份謙遜往往通過他不緩不急的語速、不卑不亢的神態向周遭靜靜釋放，令人在不知不覺中便體會到了一份親切。

　　但在很多人看來，董軍其實完全不必那么謙遜，甚至可以因為之前的經歷而稍稍放縱自己的驕傲。他曾是清華大學的高材生，是國際廣播電臺駐美國的知名記者，新中國50年華誕時是坐在天安門城樓上主持電臺直播的人，后來，他是央視體育節目的制片人，是默多克新聞集團的戰略策劃者。

　　然而，董軍認為，所有的光環都與目前從事的拍賣無關。2007年，他被獵頭公司挖來面對永樂拍賣董事會和佳士得方面專家時，鮮有的一次與拍賣的交集，還僅僅停留在之前幾年對某知名拍賣公司負責人的失敗約訪中。“當時該公司公關不完善，約了幾次都沒有約成功。”

　　在拍賣面前，董軍是個“新手”，但這并不影響永樂董事會決定聘請其出任總經理。這個作為佳士得在中國內地唯一授權使用商標的拍賣公司，他們希望找到的掌門人首先是一位本土的中國人，最好從國家體制單位走出，熟諳各項政策，具有管理經驗，同時又有著國際工作背景，理解國際公司的理念，這些仿佛都是為董軍量身定制的。

　　董軍的角色轉換

　　永樂在2005年成立之初，由于佳士得授權商標的“話題”，坊間常常揣測永樂是佳士得涉足中國內地市場的一塊試驗田，甚至認為永樂就是佳士得的中國變身。對此，董軍有一套形象的解釋，他說，永樂就好比永樂董事會的一個孩子，請佳士得當“家教”，付給后者學費(也就是商標使用費)，條件是，不要把永樂教育成“鄰居家的孩子”，而要和佳士得一樣優秀。

　　因此，永樂的經營方式乃至一切細節都力爭向佳士得看齊。這樣的嚴謹曾一度令董軍也無法理解。在從藏家到拍品都極為有限的拍賣市場中，內地拍賣公司間的競爭達到了白熱化程度。殘酷的生存環境，迫使一些公司將降低傭金、打折、先提貨后付款等一系列對客戶的妥協看作是對客戶更好的服務。而這些所謂的服務，在永樂則是被擋在一系列嚴格制度之外的。

　　董軍說，2005年永樂的首場拍賣，藏家帶著對佳士得冠名的好奇蜂擁而至，使得當季拍賣大獲成功。然后，被市場“寵壞”的買家很快就發現了永樂的不近人情。“業務人員沒有權利給客人打折傭金，一些客戶自己付錢要求開別人公司發票被拒絕，還有一些人在支付給永樂支票后并不能立即提走拍品，因為永樂需要按照財務流程確保支票金額入賬后才能放貨。”

　　直至今日，還是有很多藏家認為這些不近人情的各項規則，放在佳士得毫無爭議地需要去遵循，并在一定程度上是佳士得品牌的一種體現。但回到中國本土，卻有著水土不服的尷尬，畢竟永樂與前者的百年字號相比，還是一個學生。

　　是以流失部分客戶為代價，堅持做一個學生，將佳士得體系一學到底，還是為了一時的收益妥協于當下拍賣所公認的規則，是永樂的抉擇，同時也是董軍需要面對的決策。

　　好在董軍之前的媒體經驗，使得他能夠通過來自各方的支離破碎的信息，綜合分析出自己所需要的事物本質。他認為佳士得模式不能改，永樂所遇到的尷尬也將是一時的。

　　董軍說，對公眾來說，拍賣會僅僅是在短短幾天中取得了一個公開化的總成交額后便結束了。然而對于拍賣公司，這只是個開始。“后面還有很多事情需要完成，如果在前期的征集過程中，公司沒有按照規定輕易給客人許多口頭承諾，拍賣會后就是兌現的時候，客戶一旦發現與自己的預期有所偏差，就會出現諸多棘手的麻煩”。而唯一杜絕這些糾紛的方法，就是一切按照嚴謹的制度來做。

　　董軍介紹說，在永樂，與客戶簽署的各項單據非常詳細，甚至到了復雜的地步。“不了解永樂的客戶甚至會覺得厭煩。但我們認為，中國客戶遲早要走向國際化，他們中的一些人最終會成為佳士得等國際公司的客人，與其在他們走出國門后面對嚴謹的國際拍賣條例一時手足無措，不如先在永樂就開始適應。”

　　永樂還有一套特有的拍品管理系統，比如一件拍品從征集入庫到上拍會有兩個編號，最開始是stock number 董軍舉例說，一次拍賣如果有500件拍品來自80個藏家，每個藏家對應有自己的一組編號，每組編號中又有著每件拍品的序號。在拍賣前，永樂會將這些stock number,轉換成公眾所熟知的Loft number(圖錄號)，在這個過程中，即便一些拍品由于各種原因撤拍，永樂都能根據兩組編號查到這些拍品在不同時間段的屬性。

　　也許，正是因為這些嚴謹的規章制度，使得永樂雖然在每季拍賣的總成交額上名不見經傳，但結款率高，鮮有三角債務的產生，用董軍的話說，有著健康的財務狀況，而這種狀況促成了永樂逐漸走向從征集到結款都尤為順暢的良性循環中。

　　而董軍的理想并不只此，當記者問道希望將永樂打造成什么樣的拍賣公司時，他考慮再三，最后用嚴謹的措辭說，做一個不愧于品牌所代表的專業品質的拍賣公司。