作為一名管理者，我曾先后在蘋果、SGI、微軟和Google等四家富有激情和創造力的IT企業任職。在我從事領導工作的時候，我很少用那種自上而下的方式，為我所領導的每一名員工安排工作。反之，我更習慣于將自己與員工放在一個平等的位置上，把自己視作激勵者、協調人或溝通的橋梁，而非傳統意義上的領導者、督促者或命令中心。

　　我認為，今天的經理人仍然需要具備彼得·德魯克所說的那些有關決策、組織、評價、獎罰等任務的基本技能，但21世紀對經理人提出了更高、更全面的要求。為了從一個傳統的“管理者”轉變為一名成功的“領導”，我們最需要做的不是完成既定的任務，不是設計好團隊的組織結構，也不是熟練地發號施令，而是為所有員工營造一種充滿激情和創新的環境——領導力不是一種方法或技能，而是一種獨特的藝術。

　　以我自己的經驗，領導力這門藝術大致包含了宏觀決策、管理行為和個人品質這三個范疇的內容：

　　上述三個范疇又各自包含了三種最為重要的領導力：

　　宏觀決策：前瞻與規劃的藝術

　　●愿景比管控更重要

　　●信念比指標更重要

　　●人才比戰略更重要

　　管理行為：溝通與協調的藝術

　　●團隊比個人更重要

　　●授權比命令更重要

　　●平等比權威更重要

　　個人品質：真誠與均衡的藝術

　　●均衡比魄力更重要

　　●理智比激情更重要

　　●真誠比體面更重要

　　下面，我就結合自己在管理工作中積累的經驗，分別談一談這九種最為重要的領導力以及它們各自所能發揮的作用。

　　一、愿景比管控更重要

　　在吉姆·柯林斯著名的《基業長青》一書中，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業都有一個共同點：有令人振奮、并可以幫助員工做重要決定的“愿景”。

　　愿景就是公司對自身長遠發展和終極目標的規劃和描述。缺乏理想與愿景指引的企業或團隊會在風險和挑戰面前畏縮不前，它們對自己所從事的事業不可能擁有堅定的、持久的信心，也不可能在復雜的情況下，從大局、從長遠出發，果斷決策，從容應對。

　　優秀的領導者會與員工分享企業的愿景，如果可能，還會讓員工參與愿景的規劃。如果能讓員工充分理解領導者對企業長期發展方向的思路，讓與自己一同工作的所有人擁有相同的努力目標，那么，這家企業就會擁有無窮的源動力。

　　我在蘋果公司工作的時候，曾向公司領導建議，從不同部門調集多媒體及相關技術的精英，組成一個新的團隊，研發一系列極有潛力的多媒體產品。當時，公司的資深副總裁批準了我的請求，并要求我的主管副總裁幫助我抽調人員，組建這個團隊。但主管副總裁擔心新產品的風險較大，他一方面要求相關人員必須親自表達意愿才可以加入我的新團隊，另一方面又告誡大家我要研發的新產品有不小的風險，希望大家慎重選擇。依照他的意思，我們只要做一個問卷調查，看看60多位技術人員中有多少人甘冒風險就可以了。而當時在公司年年裁員的壓力下，如果采用他的方法，這個新團隊的計劃就可能無法實現了。

　　在這樣的情形下，我決定利用愿景來激勵這些工程師與科學家。我找來這60多位技術人員開會。在會上，我描述了未來互聯網與多媒體相結合后，相關新技術和新應用的巨大發展空間。與他們分享了我關于新產品的規劃和設計，以及我為新的產品部門制定的愿景。然后，我鼓勵他們分成小組，討論這個愿景的可行性，以及自己的潛力將會如何因這樣的愿景而得到更充分的發揮。最后，我給所有人念了美國詩人羅伯特·弗羅斯特的一首詩《未選擇的路》。全詩的最后幾句深深地打動了大家：

　　一片樹林里分出兩條路，

　　而我選了人跡更少的一條，

　　從此決定了我一生的道路。

　　我對他們說：“這條路沒有人走過，但是我們恰恰應該為了這個理由踏上這條路，創立一個網絡多媒體的美好未來。”會后，90％的人都決定愿冒這個風險，離開相對穩定的研究部門，隨我加入全新的互動多媒體部門。后來，這個部門成了蘋果公司的許多著名網絡多媒體產品的誕生地。

　　這表明，制定并與員工分享美好的愿景，可以充分激發員工的參與感和積極性，可以讓整個團隊保持激昂的斗志和堅定的方向，是領導藝術的重要組成部分。