敏銳的反應能力與規范的運作，使有100多年歷史的蘇富比，仍然保持了旺盛的生命力。隨著全球經濟的增長，拍賣業也進入繁榮周期，蘇富比2006年的收入達到6.65億美元，其盈利則上升了70%。它與佳士得兩大巨頭的壟斷，也令其他拍賣行面臨新的整合。 　　如今，世界藝術品市場總值的70%被兩家“百年老字號”的拍賣行控制著，蘇富比就是其一。它的成長經歷也許可以帶給中國拍賣企業一些啟示。 　　蘇富比的主要業務包括美術品、古董、裝飾品、珠寶等拍賣。一般來說，拍賣行每年舉行春秋兩季拍賣，并按成交價收取一定比例的傭金獲得利潤，因此其每年的大部分收入都是在春秋兩次拍賣會的四周內實現的(蘇富比65%的收入來自于此)。此外，蘇富比也為私人交易充當經紀人和交易商，并提供相關的金融服務。借款人可以用藝術品作抵押進行貸款，利息比銀行略高。這項業務的收入雖然只占公司收入的2%，但是通過貸款業務，蘇富比與藝術品的擁有者建立了良好的關系，而這些人很可能成為公司未來的客戶。 　　蘇富比目前有三個主要的分公司，分別設在紐約、倫敦和香港。其2006年1.07億美元的總利潤中，紐約和倫敦的業務占了大部分，6%來自1973年成立的香港分公司(圖1)。2007年的蘇富比香港春拍中，首場拍賣總成交額就超過2億港元。蘇富比目前還沒有在中國內地展開拍賣業務，但今年其成立了北京辦事處。 　　百年傳奇：隨全球經濟發展周期性起伏 　　蘇富比的創始人塞繆爾·貝克(Samuel Baker)的第一筆交易是1744年在倫敦拍賣一批藏書，獲得876英鎊收入。塞繆爾辭世后，他的侄子約翰·蘇富比(John Sotheby)繼承了這份家業，蘇富比拍賣行由此得名。 　　在蘇富比起家的年代里，作為現代拍賣行業重頭之一的畫作交易，仍被私人交易商(如畫廊等)所壟斷。直到二戰后，蘇富比的掌權人成了彼得·威爾遜(Peter Wilson)，在他的帶領下，拍賣行逐漸打破了交易商對畫作市場的壟斷，蘇富比也因此迎來了黃金時代。他在上世紀50年代初抓住了印象派與現代繪畫受到歐美收藏者的關注這一趨勢，推出了定位專拍的模式，令印象派及現代畫作的拍賣成為蘇富比的看家項目。 　　威爾遜也比對手們更早地意識到藝術品是一個國際化的市場。1955年，蘇富比在紐約設立了辦事處，并在1964年收購了美國最大的美術品拍賣行帕克-伯尼特(Parke-Bernet)，開始在北美市場特別是印象派和現代作品上大展宏圖。1967年蘇富比在巴黎、洛杉磯、休斯敦的辦事處開始營業，其后它繼續擴張增加。1977年，蘇富比在紐約證交所上市，得到了22倍超額認購，股價在18個月內翻了一番。上世紀80年代，蘇富比陷入了收購危機，美國人阿爾弗雷得·陶布曼(A. Alfred Taubman)成了最后的贏家，蘇富比也被私有化。1988年，在藝術品市場的輝煌中，蘇富比再次上市。 　　上世紀90年代，拍賣行業隨美國經濟一起驟然冷卻。1989年，蘇富比營業額還高達2.9億美元，到1990年底，營業額縮水了2/3。1992年，蘇富比將賣方傭金從10%提高到15%，佳士得也如法炮制。隨后的幾年中，此類舉動時有發生，終于引來了美國司法部的反壟斷調查。2001年，因合謀為拍賣傭金設定壟斷價格，蘇富比主席陶布曼被判入獄一年，這次官司對蘇富比乃至整個拍賣行業都是一次沉重的打擊。隨著業務陷入低潮，蘇富比開始變革，過去5年，它將成本削減了19%，并停止了利潤微薄的家具和裝飾品拍賣業務。 　　藝術品拍賣也是一個周期性行業。進入21世紀，藝術品市場隨全球經濟的增長又進入了繁榮的周期。蘇富比也迎來了復蘇，并開始探索新的業務模式。2000年，它與eBay合作，成為了第一家在網上舉行拍賣的拍賣行，美國“獨立宣言”的首次印刷品在網上拍到了800萬美元。不過由于目前蘇富比鎖定高端業務，這一合作已經終止。 　　從蘇富比的股價變動中也可以看到它近十多來年的幾次起伏(圖2)，其股價在1989年由于藝術品市場的嚴重泡沫、1999年因為壟斷官司經歷過兩次波動，低迷的狀況一直到2003年才有所起色。這兩年，藝術品市場又一次被市場看好，2006年，蘇富比股價上升了近一倍。 　　從財務數據看，2006年，蘇富比拍出了37億美元的商品，較上年增長36%；收入達6.65億美元，同比增長了29%，大約是中國最大的拍賣行中國嘉德年收入的20倍。由于其經營成本主要來自員工工資及其到全球征集拍品的差旅費，因此大體上固定，所以收入的小幅提升就會導致利潤的大幅增長，如2006年其盈利超過1億美元，上升了70%。由此可見，拍賣是一項有利可圖的業務，當然這也是一項成熟的業務，在蘇富比享有較高的凈資產收益率的同時，它的市盈率僅為18倍(表1)。 　　在全球財富日益增加的背景下，2007年第一季，蘇富比的拍賣額增加了50%。新興市場富人的增加也促進了蘇富比在這些市場的收入增長。過去5年，蘇富比在亞洲的藝術品拍賣額翻了三番，達到4億美元；在俄羅斯的藝術品銷售更是呈爆炸式增長，從2003年不到2000萬美元增至去年的1.5億美元。 　　蘇富比的成功，一方面源于其敏銳的嗅覺與順應時勢的轉變。在百年的歷史中，它把握住了拍賣業向藝術品方向的轉型及印象派作品、當代藝術品崛起的趨勢，通過拍賣不斷創造新的世界紀錄，每年引領數十億美元收藏資金的流向。同時，蘇富比還率先實施國際化策略，抓住了美國、日本和中國崛起的機遇，在不同時期率先向這些新興市場拓展，并推動了當地藝術品如美國畫派作品、中國古代工藝品、亞洲當代藝術品等的重估。其持續推出的各式專場、夜場拍賣等新的業務模式，也為其他拍賣行所效仿。 　　另一方面，蘇富比的成功還源于其規范的運作與周到的服務。數百年來，蘇富比對主顧實施了全方位的馬拉松式服務，每件經它拍賣的藝術品都要經過專家團隊的鑒定，假如重要器物類的拍賣不慎出現贗品，經兩位以上權威專家和科技鑒定屬實，5年內蘇富比予以包退。而且，藏家所購重要拍品終生享受“再回拍”的特權，藏品經蘇富比的“復拍”增值數十倍的案例不勝枚舉。因此，藝術品能從蘇富比拍賣出來本身，甚至就是一種價值。 　　競爭對手:同佳士得的較量與合作 　　說起蘇富比，就不得不提起與它較量了200多年的另一大拍賣業巨頭佳士得(Christie’s)。佳士得成立于1776年，其創始人詹姆斯·克里斯蒂(James Christie)一開始就選定了藝術品拍賣的方向，并公開拍賣王室貴族的遺物，由此將拍賣行業帶入上流社會。 　　20世紀后，蘇富比向藝術品轉型，兩家企業開始針鋒相對起來，但其中也有通力合作。二戰期間，面對英國蕭條的拍賣業，蘇富比曾經主動提出合并，佳士得同意了這一提議，然而蘇富比此時發現，自己的財務數據要比對手樂觀許多，合并案在公司內部受到了嚴重的阻力。二戰以后的競爭中，蘇富比更多地占據了上風。原因之一是在戰爭時期佳士得遭到轟炸，而更重要的是，當猶太藝術家和收藏家逃難到倫敦時，蘇富比更加寬容地歡迎了他們。戰后，這些人成了倫敦最成功的商人。50年后，兩個競爭對手又走到了一起，而這一次，卻是在法庭的被告席上。 　　1998年，法國收藏家弗朗西斯·皮諾特(Francois Pinault)通過控股公司Artemis以12億美元收購了佳士得，2000年又以7000萬美元收購了法國第三大拍賣行皮艾薩(PIASA)。皮諾特擁有著名的奢侈品集團巴黎春天(PPR)。他的同行伯納德·阿爾諾(Bernard Arnault)，LVMH集團的控制人，1999年也以7000萬英鎊收購了全球第三大拍賣公司英國菲利普斯拍賣行(Phillips, de Pury & Company LLC)，此后又收購了法國最大的拍賣行塔桑(L'Etude Tajan)，令其競爭從奢侈品行業延伸到了拍賣業。 　　壟斷格局:行業三四名收入趨減 　　目前的全球第三大拍賣行是意大利最大的拍賣行Finarte-Semenzato Casa d'Aste S.p.A.(原Finarte Casa d'Aste)，它主要拍賣現代和早期繪畫大師的作品、珠寶等，業務主要在意大利和西班牙。Finarte也提供藝術領域的多種金融服務，如藝術品抵押貸款、評估、管理等。根據湯姆遜金融的數據，2005年其銷售額為2070萬美元，同比增長8.9%，有雇員56人。 　　2002年從LVMH處回購了49.9%股權的菲利普斯拍賣行，近年由于無法與兩大巨頭競爭，收入減少，已大幅縮減其業務活動，目前幾乎完全撤出印象派與現代藝術市場(傳統上最有利可圖的藝術銷售領域)，并對美國和當代藝術品、珠寶首飾、攝影拍賣進行了限制。該公司總部設在紐約，年銷售額為280萬美元，有40名員工。 　　1793年創立的英國拍賣行寶龍拍賣行(Bonhams & Butterfields)，在藝術精品及古董拍賣業具有領導地位。2001年11月，它與英國的拍賣行Phillips,Son&Neale合并，2002年8月，收購了美國西岸的拍賣行伯得富(Butterfields)、2003年8月收購了澳大利亞的Goodmans拍賣行。今年5月，寶龍在香港開設辦事處，將業務延伸到了亞洲。 　　由于目前蘇富比和佳士得占據了全球藝術品和奢侈品拍賣市場(2006年估計價值60億歐元)90%的份額，全球其他拍賣行的數量不斷減少。拍賣網站的興起，也對一些低端拍賣為主的拍賣行構成了沖擊。但也正是兩家企業長期的競爭關系，保證了低交易成本，競爭讓兩家企業更加注重信譽的塑造，從而規范了整個拍賣行業。